Взяв за основу подходы классического стратегического планирования на предприятии и принципы работы с персоналом, выделены следующие этапы разработки кадровой стратегии туристического предприятия :
- формирование ключевых установок (на основе внешней и внутренней миссии туристического предприятия и положений общей стратегии развития);
- определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии (в основу которых ложатся анализ сильных и слабых сторон туристического предприятия на отраслевом региональном рынке и тенденции локального рынка труда);
- планирование кадровой стратегии, в том числе разработка стратегических целей, программ реализации стратегии и перечней мероприятий, система оценки ее эффективности. Также на данном этапе формируется кадровая политика туристического предприятия.
В ООО «Прогресс М» процесс разработки кадровой стратегии можно графически представить следующим образом (рис. 2.) :
Рис. 2. Процесс разработки кадровой стратегии ООО «Прогресс М»
Представленная схема отражает все перечисленными этапы формирования кадровой стратегии туристического предприятия. Планирование реализации кадровой стратегии, наиболее рационально организовать на уровне ключевых подсистем управления персоналом. Изучение научной литературы, посвященной вопросам содержания кадровой стратегии, позволяет нам утверждать, что позиции авторов по данной проблеме существенно рознятся . Основные направления кадровой политики ООО «Прогресс М» представлены на рис.3.
Рис. 3. Направления кадровой политики ООО «Прогресс М»
Так одна группа авторов охарактеризовывает кадровую стратегию как деятельность по обеспечению туристического предприятия кадрами в требуемом количестве, соответствующем организационной структуре компании, необходимой квалификации, заданной параметрами рабочих мест, которая, соответственно, заключается в организации поиска, найма и движения сотрудников .
Под кадровой политикой понимается комплексный подход к работе с персоналом туристического предприятия, состоящий из определенного набора элементов, соответствующих различным стадиям работы с кадрами, направленный на удовлетворение потребностей организации для достижения максимальной эффективности ее деятельности .
Основным содержанием такой кадровой политики будет являться обеспечение туристического предприятия высококвалифицированной рабочей силой, включая планирование, подбор и расстановку кадров, высвобождение, анализ текучести кадров; карьерный рост работников, профессиональная адаптация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации; совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты . Известно, что российская экономическая среда характеризуется как глубоко неопределенная, что в целом вызывает соответствующие сложности в определении экономического поведения предприятий. Конкретно это вызывает трудности с разработкой всех видов стратегий развития туристического предприятия.
Политика управления персоналом ООО «Прогресс М» использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих Политики управления персоналом Компании (рис. 4).
Повышение результативности работы на всех уровнях
Привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших»
и обеспечение эффективного использования их
возможностей и потенциала
Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала
Создание эффективной системы общего вознаграждения
Построение эффективной и динамичной организации,
ее непрерывное развитие
Рис. 4. Составляющие политики управления персоналом ООО «Клуб делового туризма»
Основными задачами этой области являются:
выявление потребностей в обучении специалистов;
выбор наиболее эффективных методов обучения;
построение централизованной системы обучения персонала;
оценка эффективности проведенного обучения.
Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала – одна из составляющих политики управления персоналом. Обучение и подбор кадров для работы в ООО «Прогресс М» происходит через организацию взаимодействия с профильными учреждениями высшего и среднего профобразования, доведение до ВУЗов потребностей Компании с целью повышения качества образования, подбор из числа студентов потенциальных работников, прохождение студентами стажировки, участие в национальном проекте «Образование». Важное значение для Компании имеет и повышение квалификации руководителей и специалистов.
Компания придает большое значение обучению и развитию молодых специалистов, в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого Компания считает необходимым иметь институт наставников. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражается в его материальном вознаграждении.
В рамках общей политики управления персоналом ООО «Прогресс М» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами. В работе подробно исследуется система вознаграждения в увязке с политикой развития персонала.
Экспертная оценка эффективности труда работников организации – одна из важнейших частей системы управления персоналом. Она направлена на решение ряда задач: определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей и задач; обоснование необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков; стимулирование работников на повышение качества и результативности труда, повышение ответственности и развитие инициативы.
Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Разработанное в ООО «Прогресс М» в 2002 г. «Положение об оценке деятельности работников ООО «Прогресс М» учитывает, кроме того, и специфику регионов присутствия и особенности подразделений вертикально-интегрированной Компании. Оценка персонала является основным звеном кадровых технологий и обеспечивает принятие эффективных и обоснованных решений при управлении персоналом (прием на работу, аттестация, назначение на должность, зачисление в резерв, профессиональное развитие персонала и т.п.).
Главная цель оценки персонала определяется необходимостью кадрового обеспечения соответствия состава персонала принятой стратегии Компании и ее устойчивого развития. При достижении этой цели осуществляется повышение эффективности деятельности персонала Компании путем отбора наиболее перспективных претендентов на вакантные места, оптимизации подбора и расстановки кадров, в том числе в рамках работы с кадровым резервом и управления карьерным ростом.
Одной из наиболее важных задач оценки персонала является обеспечение равенства возможностей работников на продвижение по работе без всякой дискриминации с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также обеспечение своевременного развития и востребованности профессиональных возможностей персонала в соответствии с динамикой развития организации.
Важным элементом системы оценки персонала является четкое разграничение этапов и определение задач, соответствующих им. Наиболее рациональным признано деление всей работы по управлению эффективностью труда на ряд основных этапов.
Система оценки персонала в ООО «Прогресс М» определяется комплексом взаимосвязанных методик и технологий, составом субъектов оценки, их полномочий и ответственности (экспертные группы, аттестационные или квалификационные комиссии, оценщики), обеспечивающих проведение основных кадровых процедур. Оценка проводится на основании утвержденных стандартов профессиональной квалификации (компетентности) или соответствующей системы показателей, являющихся неотъемлемой частью кадровых технологий и отражаемых в оценочных листах и соответствующих приложениях. Оценочный лист представляет собой ключевой элемент в системе оценки персонала. Он строится на основе бальной оценки разбитых по блокам показателей.
Показатели использования трудовых ресурсов находятся в определенной связи с финансовым результатом и как следствие – с финансовым состоянием предприятия. Моделирование процесса формирования устойчивости финансового положения с точки зрения использования трудовых ресурсов позволит систематизировать алгоритм проведения анализа (рис. 5).
Рис. 5. Схема анализа трудовых ресурсов
Для компании ООО «Прогресс М» и спецификой туристической отрасли, оптимальным вариантом является методика, основанная на сочетании оценки социальной эффективности и организационной эффективности, которая будет базироваться на определении следующих показателей:
• средние издержки на прием одного новичка;
• средние издержки на обучение одного сотрудника;
• удовлетворенность менеджмента профессиональным составом работников;
• удовлетворенность сотрудников своей работой;
• улучшение качества оказываемых услуг (оценивается посредством опроса контрагентов и клиентов компании).
Для характеристики кадров приведено использование баланса трудовых ресурсов ООО «Прогресс М» (табл. 7).
Таблица 7. Баланс трудовых ресурсов ООО «Прогресс М»
Показатели 2006 2007 Темп роста, %
1. Трудовые ресурсы, всего 36 38 + 5,6
2. Распределение трудовых ресурсов по видам занятости:
2.1. Администрация, чел 5 6 + 20
2.2. Менеджеры, бухгалтеры, маркетологи, чел
15
14
- 7
2.3. Продавцы-консультанты, кассиры, прочие работники
16
18
+ 12,5
Анализ табл. 7 показывает, что наблюдается тенденция увеличения численности продавцов-консультантов, кассиров и представителей администрации при одновременном снижении численности работников среднего звена (менеджеров, маркетологов и др.).
Рис.6. Показатели трудовых ресурсов ООО «Прогресс М»
Это связано с кадровой политикой, проводимой руководством ООО «Прогресс М», и направленной на формирование более мобильной структуры трудовых ресурсов, сокращением лишних рабочих мест.
Следует отметить отсутствие единого подхода к формированию кадровой стратегии и тактики в организациях, поскольку каждый экономический субъект исходит из собственной специфики хозяйственной деятельности, особенностей и стиля управления.
В процессе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами используются данные о списочной и среднесписочной численности работников.
Списочная численность является моментным показателем, отражающим состояние трудовых ресурсов на конкретный момент времени. В списочный состав работников включаются наемные работники, работавшие по трудовому договору и выполнявшие постоянную, временную или сезонную работу один день и более, как фактически работавшие, так и отсутствующие на работе по определенным причинам (учебные и прочие отпуска, не явившиеся на работу по болезни и др.), а также работавшие собственники организации, получающие заработную плату в данной организации.
В списочную численность не включаются следующие работники: выполнявшие работу по совместительству; направленные на работу в другую организацию, а также на работу за границу, если за ними не сохраняется заработная плата; направленные на обучение с отрывом от работы, получающие стипендию за счет образовательных учреждений; подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения или прекратившие работу без предупреждения администрации; неработающие в данной организации ее собственники; привлеченные для работы согласно специальным договорам с государственными организациями на представление рабочей силы и учитываемые в среднесписочной численности работников.
Помимо списочной численности работников, в практике экономического, в том числе управленческого, анализа используют показатель явочной численности. Явочная численность устанавливается на основе табельного учета явки на работу штатных и внештатных работников организаций.
Т.Б. Бердникова предлагает в целях анализа трудовых ресурсов применять баланс использования рабочего времени. Проиллюстрируем форму такого баланса цифровыми данными ООО «Прогресс М» (табл. 8).
Таблица 8. Баланс использования рабочего времени ООО «Прогресс М»
Показатели 2007 Отклонение по сравнению с предыдущим периодом,часов
1. Фонд рабочего времени 14 400 часов - 135
2. Фактически отработано 14 100 часов - 200
Применение балансов использования рабочего времени в ООО «Прогресс М» будет способствовать оптимизации кадровой политики, более эффективному использованию трудовых ресурсов и даст возможность проведения всестороннего анализа движения трудовых ресурсов, производительности сотрудников.
Важным компонентом анализа использования трудовых ресурсов является исследование поведения и активизации работников организации, в том числе оценку мотивации, стимулирования и контроля. Экономисты и социологи по труду, трудовым отношениям отмечают, что трудовое поведение работников определяется взаимодействием различных внутренних и внешних мотивов. Мотив определяется как предрасположенность работника действовать тем или иным образом. При этом к внутренним мотивам относятся личные потребности, желания, интересы, ценностные ориентации и идеалы, предпочтения.
Рассматривая мотивацию работников, нельзя не отметить влияние на их деятельность форм вознаграждений и поощрений. Используемая во многих организациях системы оплаты труда, включающей процент от продаж (премии, надбавки и пр.) повышает активность сотрудников компаний. В то же время нужно внедрять опыт оплаты труда западных компаний, которые стимулируют работников выплатами долевыми инструментами, то есть акциями организаций. Применение таких форм оплаты труда согласуется с МСФО 19 «Вознаграждения работникам» и позволит организациям одновременно преобразовать не только систему оплаты труда, но и гармонизировать бухгалтерский учет расчетов по оплате труда с международными стандартами финансовой отчетности.
Возвращаясь к оценке использования трудовых ресурсов, отметим, что на базе моментных показателей численности работников можно рассчитать средние показатели за период, используя формулы средней арифметической (из расчета данных двух дат) или средней хронологической (из расчета данных на начало каждого месяца).
Среднесписочная численность работников по средней хронологической определяется путем применения следующей формулы:
Сч = Ч1/2 + Ч2 + …Чn/2 / n-1, где:
n – число месяцев (последний месяц).
Например, в ООО «Прогресс М» среднесписочная численность работников в 2007 году была равна:
Сч = 49/2 + 49 + 49 + 49 + 46 + 48 + 49 + 49 + 51 + 51 + 50/2 / 11 = 45 чел
Среднесписочная численность работников рассматривается экономистами как интервальный показатель, который исчисляется за отчетный месяц путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, включая праздничные и выходные дни и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
При этом в составе среднесписочной численности на учитываются отдельные категории работников, к которым относятся:
женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам;
лица, находившиеся в отпусках в связи с усыновлением новорожденного ребенка непосредственно из родильного дома, а также в дополнительном отпуске по уходу за ребенком;
работники, обучающиеся в образовательных учреждениях и находившиеся в дополнительном отпуске без сохранения заработной платы.
Выше отмечалась возможность расчета явочной численности работников, которая обычно определяется по формуле:
Чя = Число явок + число неявок / Д, где:
Д – число дней периода.
Затем определяется обеспеченность организации работниками, рассчитываемая путем отношения отчетных данных по среднесписочной численности к данным базисного (прошлого) периода. Может использоваться баланс трудовых ресурсов организации, формат которого приведен ранее.
Определив обеспеченность кадрами организации, приступают к анализу использования (движения) трудовых ресурсов и их высвобождения. Формат аналитической таблицы, отражающей движение и высвобождение работников, предложен проф. М.Б. Чирковой.
Итак, рассмотрим движение и высвобождение работников на примере ООО «Прогресс М» (табл. 9).
Таблица 9. Движение и высвобождение работников ООО «Прогресс М» за 2006/2007 г.
Наименование показателя Списочный состав,чел Отклонение отчетного года от предыдущих лет Отчетный год к предшествующим, %
1. С начала года
Принято работников, всего в 2007 г.
21
+2
103,7
Выбыло работников, в том числе:
в связи с сокращением;
по собственному желанию 11 -5 101,9
5
3
+ 3
- 2
90,5
120,4
Численность работников на конец отчетного периода
15
-17
97,3
Число вакантных мест на конец отчетного периода
6
-1
180
2. На ближайший квартал:
Число вакантных мест, намеченных к упразднению
-
-
-
Численность рабочих мест, намеченных к высвобождению
3
+ 1
1,4
Число рабочих мест, предполагаемых к введению
-
-
-
3. Среднесписочная численность работников списочного состава
13
- 8
97,3
Анализ данных таблицы 9 показывает тенденцию к увеличению выбытия работников в связи с сокращением, обусловленным реформированием структуры организации и изменением кадровой политики. Некоторые должности (например, продавец и консультант, экономист и маркетолог) совмещаются в одновременным повышением уровня заработной платы.
По нашему мнению, данный подход к перераспределению должностных обязанностей нельзя расценивать как положительное явление, поскольку совмещение должностей, имеющих разное функциональное наполнение и роль в системе управления, ослабляет внутрифирменный контроль, приводит к интеграции приемов управления, зачастую взаимоисключающих друг друга. Например, включение в должность продавца компьютерной техники функций консультанта предполагает повышение уровня образования и подготовки первого работника, что не всегда выполняется. В средних организациях желательно не совмещать некоторые должности, например, бухгалтера и финансового директора. Как показывает западный опыт управления компаниями, функции бухгалтера-аналитика и финансового менеджера (директора) обычно разделены вследствие разного влияния на принятие решений на всех уровня управления, различного подхода к организации работы.
В процессе анализа движения работников следует использовать ряд коэффициентов, к которым относятся показатели суммарного оборота; оборотов по приему и увольнению; текучести кадров; стабильности; сменяемости; сменности и др.
Например, коэффициент сменяемости рассчитывается по формуле:
Кс = Чв / Чп, где:
Чв – число выбывших работников;
Чп – число поступивших работников.
В ООО «Прогресс М» этот коэффициент будет равен:
Кс = 4 / 7 = 0,5.
Для организаций актуальным является, на наш взгляд, расчет коэффициента уволенных за нарушение трудовой дисциплины, которая весьма часто имеет место быть в розничной.
Названный показатель определяется посредством расчета по формуле:
Кон = Чв – ( Чпж – Чвн) / Ч, где:
Чпж – число выбывших работников по собственному желанию;
Чвн – число выбывших работников за нарушение трудовой дисциплины.
Следует обратить внимание на тот факт, что большинство организаций не применяет этот показатель, частично из-за незнания инструментария управленческого анализа трудовых ресурсов, частично вследствие недооценки роли такой информации в управлении.
Полученные результаты подвергаются оценке в динамике, что дает возможность выработать мероприятия по устранению негативных тенденций в кадровом обеспечении.
Диагностический подход к управлению персоналом предусматривает и анализ проведения оценки результативности труда. Этот элемент диагностики нашел свое отражение в аналитическом рассмотрении различных показателей оценки эффективности использования трудового потенциала. В сущности, анализ использования трудового потенциала представляет собой выявление резервов повышения эффективности его использования и, в конечном счете, как следствие, в виде таких факторов: увеличение зарплатоемкости, сокращение текучести, предотвращение производственной заболеваемости и травматизма, преодоление недостатков в организации труда и управлении. В части определения результативности труда работников выделяется несколько основных направлений, составляющих методику оценки результативности (эффективности) труда работников ООО «Прогресс М»:
1. Проведение качественной оценки работников, в том числе, при наличии такой возможности и при приеме на работу.
2. Регулярное проведение оценки эффективности труда работников.
3. Выявление путей повышения эффективности использования персонала.
4. Реализация мероприятий, направляемых на повышение эффективности использования персонала.
5. Контроль за результатами, корректировка путей решения указанных задач в зависимости от их эффективности.
Целенаправленное формирование и использование процесса развития персонала оказывает существенное влияние на изменение ориентации всей деятельности организации:
повышается эффективность деятельности организации в зоне ее функционирования за счет использования новых знаний, техники, технологии, методов управления, повышения гибкости и адаптивности производства, активизации творческого потенциала и его более широкого участия в управлении производством.
расширяется понятие эффективной деятельности организации при распределении ограниченных ресурсов и принятии решений;
при оценке результатов учитываются не только производственные, но и инновационные технологии.
Для настоящего объекта разработаны и сформулированы основные элементы системы развития персонала в части управления карьерой:
перемещение (ротация) сотрудников между структурными подразделениями;
практика прохождения стажировки в центральном офисе компании;
система бонусов по результатам выполнения личных производственных планов и заданий;
практика нематериального поощрения отличившихся работников (публичное поощрение, предоставление дополнительного отпуска и пр.);
предоставление перспективным сотрудникам возможности выбрать для себя курсы или программу повышения квалификации, обучение на которой будет оплачено из средств компании.
Определенное место в системе управления персоналом ООО «Прогресс М» занимает материальное стимулирование (рис. 7).
Заработная плата
Оплата транспортных расходов
Премии по результатам работы подразделения, итогам года и персональные за выполнение отдельных поручений
Оплата отпусков и больничных (в соответствии с действующим законодательством)
Оплата обучения, повышения квалификации
Участие в прибыли компании (данная форма стимулирования доступна для сотрудников начиная от уровня начальника отдела и выше) Оплата страхования от несчастных случаев
Оплата питания в офисе
Доплата в период отпуска по уходу за ребенком
Частичная оплата абонементов в спортивные и оздоровительные клубы
Оплата медицинского страхования работника
Сравнение систем стимулирования труда в и западных компаний показало, что в части предоставления работникам социальных льгот западные компании предоставляют своим сотрудникам более привлекательные условия.
Таким образом, был проанализирован положительный опыт преодоления проблем интеграции кадровых стратегий и общей стратегии развития компании. Основная задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал – маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.
Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Кроме того, в организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и, в частности, коэффициент текучести кадров.
Схематически план привлечения и отбора персонала представлен на рис.8.
1 2 3
4
6 5
Рис. 8. План привлечения и отбора персонала ООО «Прогресс М»
Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является своеобразным регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Следует заметить, что, несмотря на то, что компания ООО «Прогресс М» существует на рынке уже около 10 лет, обычно процесс адаптации и обучения ее работников проходил бессистемно. Однако со временем, при развитии компании и обострении внешней конкуренции, назрела острая необходимость не только в привлечении квалифицированных кадров, но и закреплении их на предприятии.
В своем становлении и развитии предприятия малого бизнеса сталкиваются с целым комплексом проблем, одна из которых - это эффективное управление, отсутствующее у большинства предприятий малого бизнеса.
Для качественного и быстрого решения проблем по управлению персоналом управленческие решения необходимо внедрять комплексно, это позволит кардинально улучшить психологический климат в коллективе, повысить производительность труда, снизить текучесть кадров.
1.5. Анализ основных показателей
Одним из наиболее важных факторов, влияющих на загрузку туристической компании, является фактор сезонности. В период проведения спортивных соревнований, выставок и тп. в городе приток туристов сильно возрастает, что влияет на рост загрузки. Было отмечено, что наибольшее количество деловых туристов прибывает осенью, весной и зимой, а летом это в основном отдыхающие (рисунок 2).
Также нужно отметить, что туристы имеют разные цели поездки, кто-то приезжает на выставку, кто-то в гости, а кто-то с целью шопинга. В связи с этим, исходя из целей и потребностей туристов их можно разделить на 4 основных группы (сегмента):
1. Индивидуальный (это турист, приехавший в гости к родственникам или друзьям, его цель осмотр достопримечательностей, отдых, развлечения)
2. Групповой (это группа туристов приехавших с целью осмотра достопримечательностей, шопинга, отдыха, участия в мероприятиях культурно- массового характера)
3. Индивидуальный деловой (как правило, к этому сегменту относятся командированные специалисты, ученые или даже туристы, приехавшие с деловой целью)
4. Групповой - деловой (это, как правило, участники конференций, симпозиумов, различные делегации).
.
Рисунок 2. Динамика загрузки компании по месяцам (2006-2007г.)
За 2007 г самый большой сегмент туристов составляют групповые деловые. Сегментация туристических потоков представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Сегментация туристических потоков
При анализе данной диаграммы можно сделать следующие выводы, что наибольший процент по гостиничному комплексу в целом имеет групповой деловой туризм (36%). Доли индивидуального (30%) и индивидуального делового (25%) также значительны.
• Наибольший процентный показатель группового делового сегмента объясняется наличием прекрасно оборудованных конференц-залов и комнат для переговоров.
• Большой удельный вес индивидуального сегмента свидетельствует о том, что возрос интерес туристов к России, и к Москве в частности.
• Достаточно большой удельный вес индивидуально делового сегмента связан с тем, что к данному сегменту, как правило, относятся в основном бизнесмены, приехавшие в Москву с деловой целью.
• Групповой сегмент - данная категория также зависит от сезонности и проводимых в Москве культурно-массовых мероприятий. Можно предположить, что к маю месяцу процент групповых туристов возрастает в связи с проведением праздников связанных с Днем Победы.
Безусловно, спрос не может быть постоянным, и с течением времени, под влиянием меняющихся условий в различных сегментах происходит перераспределение спроса. Также очень весомо то, что гостиница предоставляет большой спектр услуг – это помогает иметь достаточно высокий процент загрузки независимо от сезонности. Например, доля делового туризма в общем, объеме иностранных туристов, прибывающих ежегодно в РФ, довольно высока и составляет около 50%. Следовательно, на услуги гостиниц имеющих возможность проведения семинаров, симпозиумов международного уровня, существует постоянный потенциальный спрос.
Среди всех типов путешественников деловые путешественники, вероятно, являются наиболее образованными и требовательными, они имеют определенные предпочтения (приоритеты) в выборе гостиниц (рисунок 8).
Рисунок 8. Предпочтения деловых путешественников при выборе гостиниц
1. Удобное расположение. Приблизительно 78% всех деловых путешественников считают этот фактор основным при выборе отеля.
2. Чистота и комфорт номеров. Этот фактор является вторым по важности (67%) и, по всей вероятности, объясняется увеличением среди деловых путешественников числа женщин, которые считают этот фактор основным. Несколько лет назад чистота номеров стояла в нижней части списка приоритетов, однако этот фактор был основным при принятии решения о повторном посещении отеля.
3. Цена за номер. Свыше 55% всех деловых путешественников полагают этот фактор важным при выборе отеля, однако, степень его значимости меняется по мере того, как на рынок делового туризма приходят более мобильные и состоятельные клиенты.
4. Рекомендации друзей и коллег. Свыше 87% деловых путешественников самостоятельно принимают решение о размещении, и многие (35%) основывают свое решение на рекомендациях друзей и коллег в большей степени, чем на рекомендациях турагентов (11%); 22% принимают решения, основываясь на политике корпорации или компании.
5. Предшествующий опыт относительно гостиницы. Предшествующий опыт проживания в отдельном отеле или отеле, принадлежащем гостиничной цепи, принимают в расчет 33% деловых путешественников. Респонденты предпочитают пользоваться услугами гостиничных цепей из-за их широкой распространенности и предсказуемости уровня обслуживания; 41% считают, что цепи предлагают услуги более высокого уровня, и 16% предпочитают гостиничные цепи из-за удобства резервирования.
6. Дополнительные услуги. Предложение услуг по проведению конференций оказывает влияние на 33% респондентов, а ресторанный сервис и прочие услуги питания – на 22%. Ресторанное обслуживание является наиболее важным для тех путешественников, кто часто совершает поездки, особенно деловых женщин, которые отдают предпочтение отелям с круглосуточным режимом работы подобных служб.
7. Программы для постоянных клиентов. Несмотря на то, что программам для постоянных клиентов уделяется большое внимание со стороны гостиничного менеджмента, только 2% посетителей принимают этот фактор в расчет. Предполагаемые клиенты намного больше интересуются предоставляемыми им возможностями и услугами, чем сбережением денег через такие программы.
Деловые путешественники могут быть разделены на две группы – регулярные и нерегулярные. Регулярные деловые путешественники составляют 50% всех деловых путешественников и представляют собой намного более достижимую целевую группу, чем нерегулярные.
Регулярные деловые путешественники в среднем проводят 21 ночь вне дома во время своих поездок, причем в 76% случаев пользуются услугами гостиниц или мотелей. Как правило, это менеджеры, торговые представители, специалисты, то есть люди с достаточно высоким уровнем образования и дохода (у 67% годовой доход составляет свыше $35000, у 44% – свыше $50000). Большинство из этих путешественников – мужчины, однако, число женщин – деловых путешественников ежегодно растет, что должно привести к росту доходов предприятий индустрии гостеприимства, поскольку женщины предпочитают пользоваться услугами служб питания гостиниц в большей степени, чем мужчины.
Результаты нескольких независимых исследований помогают менеджерам гостиниц в разработке услуг для регулярных деловых путешественников. В исследовании, проведенном MasterCard ,был задан вопрос: “При равных условиях местонахождения, цен и чистоты отеля, какие другие факторы являются наиболее важными при принятии решения?”. Результаты распределились следующим образом (рисунок 9).
Рисунок 9. Факторы влияющие на выбор отеля.
Исследование показало, что можно выделить три группы: непривередливые путешественники, чувствительные к цене путешественники и высокообеспеченные экстраверты. Для удовлетворения потребностей каждой группы существуют свои подходы.
Непривередливые путешественники составляют самую большую группу (36%), состоящую из менеджеров среднего и высшего уровня, мужчин и женщин, которые более всего заинтересованы в чистых, комфортабельных номерах со спокойной обстановкой по средним ценах. Эти люди не заинтересованы в каких-либо специальных мероприятиях, устраиваемых отелями, не ищут общения с другими людьми, не стремятся к тому, чтобы останавливаться в фешенебельных отелях или там, где их хорошо знают. Хотя они имеют больший бюджет, чем чувствительные к цене путешественники, представители этой группы стремятся останавливаться в недорогих отелях. Наиболее привлекательными для данной категории путешественников являются отели, в которых нет бассейнов, саун, теннисных кортов, больших баров и где не организовываются специальные развлекательные мероприятия. Непривередливые путешественники – единственная группа, которая предъявляет конкретные требования к атмосфере гостиниц, за которые они готовы платить, – тишина и покой.
Чувствительные к цене путешественники – вторая по размеру группа (34%). Ее представители готовы отказаться от многих удобств для того, чтобы цена была ниже. Хотя чувствительные к цене путешественники – в основном торговые представители и менеджеры среднего уровня – часто весьма ограничены в средствах, многие из них гордятся тем, что смогли найти отель по приемлемой цене. Эта категория более общительна, чем предыдущая, для таких путешественников очень важны время работы ресторана, наличие холла, где можно встретить собеседника, и бесплатные услуги. Чувствительные к цене путешественники обычно более привержены торговым знакам и определенным наименованиям гостиничных предприятий, чем другие группы; участвуют в программах для постоянных посетителей, как из-за предоставляемых скидок, так и из-за лояльности к уже известным именам. Обычно высококлассным отелям в центре города они предпочитают гостиницы со средним уровнем цен недалеко от крупных магистралей, но могут выбрать и другой отель при условии подходящей цены.
Высокообеспеченные экстраверты-путешественники (30%) выбирают наиболее дорогие гостиницы. Это, как правило, молодые состоятельные самостоятельные бизнесмены или менеджеры высшего звена, высококлассные специалисты. Они предпочитают самое лучшее обслуживание. Они не заботятся о сбережении денег, выбирают фешенебельные отели, отдают предпочтение рекреационным услугам, ресторанам с изысканным декорированием и превосходной кухней. Возможность приятно провести время для них важнее, чем расходы. Представители этой группы также склонны увеличивать время проживания в отеле за счет дополнительных дней для отдыха. Такие путешественники самостоятельно принимают решение о выборе отеля, но они в большей степени подвержены влиянию мнения друзей и коллег, чем другие группы.
Похожие рефераты:
- Анализ системы управления персоналом
Для формирования штатной структуры рассчитывают и разрабатывают: фонд оплаты труда; численность персонала; штатное расписание (табл. 2.12).
Таблица 2.12. Состав и структура персонала...- Анализ системы управления персоналом
Управление персоналом предприятий становится стратегической задачей любого хозяйствующего субъекта, и состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении ...- Анализ системы управления персоналом
Взяв за основу подходы классического стратегического планирования на предприятии и принципы работы с персоналом, выделены следующие этапы разработки кадровой стратегии туристического предпр...- Анализ и оценка системы управления персоналом
Трудовые коллективы призваны приумножать материальные и духовные богатства страны, рационально использовать имеющиеся ресурсы, проявлять неустанную заботу о членах коллектива, об улучшении условий ...- Анализ системы управления персоналом предприятия
Социально-ориентированная кадровая политика ООО «Универсал» должна обеспечить заинтересованность работников в повышении эффективности и качества труда на основе создания необход...
|
Дипломные работы 
